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海王星辰總裁錢建農零售需要系統思考

发布时间:2019-06-07 18:23:05

  海王星辰总裁钱建农:零售需要系统思考

  正因为海王星辰在药品零售行业的领头羊地位,以及去年引起颇多争论的OEM战略,海王星辰的新掌门钱建农自然成为了媒体追逐的对象,而一惯行事低调的他,这次也终于愿意接受本报的独家专访。针对媒体和业内人士关注的话题,有着海归背景与多家零售企业工作经历的钱建农,严谨、坦诚地向阐述了他的观点。 海王星辰新掌门 深圳南山,南海大道海王大厦隔壁的新能源大厦B座6楼。海王星辰在这里租用了整整一层用作办公, 每到中午吃饭的时候,大厦的电梯挤都挤不进去! 海王星辰的市场总监钱然婷笑着说。去年8月底,钱建农坐镇海王星辰后,为了强化总部的管理,10月份他成功将其中国总部与深圳分部进行合并。合并后,原来在海王大厦办公的中国总部工作人员搬到原作为分部的新能源大厦,这让B座6楼的办公大厅的座位显得有些密匝匝的,零售业的紧张有序从这里可见一斑。 6月上旬一个晴朗的上午,就是在这层楼,在钱然婷的引导下,走到办公大厅最深处的总裁办公室,我们终于见到了上任已有大半年的海王星辰总裁钱建农。 壮实的身材(原以为钱建农是北方人,后来才知道他出生在江南),诚恳的笑容,适度的谦和,严谨的态度,是这位有着多年零售业经验的职业经理人给的第一印象。 让我们先来看看钱建农的履历,这无疑有助于我们对其职业习惯和性格特征的形成有一个感性的认识 ★毕业于山东大学经济系,后任教于上海财经大学。 ★1986年取得德国政府奖学金,次年留学德国,取得德国国民经济学硕士学位,后在攻读博士期间加入德国一家进出口公司,之后加盟当时全球排名第二的着名零售企业麦德龙集团(METRO)。 ★1997年在德国留学和工作10年后,钱建农被麦德龙集团派往中国,当时麦德龙在中国刚刚开出上海第一家仓储式超市。在中国麦德龙总部,钱曾先后在财务、发展及采购部门担任管理职务。 ★2001年8月,华润集团出资4.57亿元,从万佳百货原股东万科手中收购了72%的股份,实现对万佳百货的控股。钱建农在该收购后不久加盟该公司,担任华润万佳助理总经理一职,并着手组建华东区采购总部。 ★2003年中,另一家同样具有德资背景的欧倍德(国际上最先创建家庭装饰市场的着名跨国连锁集团,当时企业规模名列德国第一、全球第四)推出10年百店计划,钱建农应邀加盟,担任这家也是全球500强企业的中国区副总裁。 ★2005年中,由于欧倍德中国业务部分被出售给百安居,钱建农遂选择离开,加盟北京物美集团,主管集团商品中心,当年完成该集团三大采购系统的整合。 ★2006年8月底,钱建农走马上任海王星辰总裁一职,开始其在药品零售领域的征途。 ★未来: 说实在的,我对未来并没有一个很明确的规划,过去我在国内外多家公司工作过,在国际跨国公司、大型国企、大型民营企业等几类企业中有过工作经验,但有一个共同点就是我始终没有离开过零售行业。我希望我未来职业生涯的高峰是在目前服务的海王星辰,无论是海王星辰的股东还是海王星辰的全体员工都给了我这个信心。 上世纪90年代后期,麦德龙总部派钱建农到中国开发市场。当时麦德龙在中国的业务只发展了一两年,处于起步阶段,急需本土人才。回到中国前,钱建农在德国接受了为期一年的专门培训,按照培训计划,他在麦德龙德国的所有部门(甚至工会)接受轮岗培训。在中国麦德龙总部他曾做过财务、拓展、采购等多项工作,对其了解零售业的整个流程起到了十分关键的作用。 我待过的两家德资零售企业都是全球500强企业,其几十年积累下来的零售理念和零售技术对中国的零售业应该有很强的借鉴意义。做零售关键是对零售的深层次理解,简单的外在模仿无法在零售行业长期取胜。 钱建农说。 也许正是这种特殊的游学和工作经历,让钱建农在许多方面体现出与其他职业经理人不同的特质,举几个采访中的例子 专业: 去年8月来海王星辰前,我把上可以搜罗到的与海王星辰有关的报道及该行业的媒体报道打印成厚厚的一摞纸,几乎全都看了一遍,最终决定加入这家企业。原因主要是看好海王星辰在该行业中的地位及该行业本身的发展前景。 你们的医药经济报我现在也每期必看啊,为的就是与行业贴得更近。 严谨:他在乎每一个细节。 我的员工现在开会时都不会迟到。因为他们知道,钱总非常守时。 当提出与其合影时,他立即站起来整理衣装,并问: 需不需要我穿上西装? 坦诚:在采访将近结束时,他主动提出在给的名片上加上自己的号码。 幽默:他呆过的麦德龙曾是全球排名第二的零售企业,在他离开后,麦德龙全球的排名有所下滑,提起这件事时,他笑着撇清说: 它的全球排名下滑与我的离开可没什么关系啊! 谦和:采访过程中,他的突然响起,他对我们说: 不好意思,我接个! 接完后,还略带歉意地对我们解释说: 这是原来在上海工作时的一位老领导打来的。 对于担任海王星辰总裁一职将近一年的钱建农,媒体一直给予高度的关注。其前任钱舜尧的离去留下了许多问号,备受争议的贴牌策略会不会改变?他的上任给海王星辰带来了什么? 面对的提问,钱建农说话的速度有点缓慢,因为他总是想寻找一个最准确的词汇来表达。他告诉,德语比较严谨,不像汉语那样,容易产生歧义。 这位有着多年国内外大型零售企业工作经历的海王星辰新掌门,一一道出了媒体和同行想知道的答案。 零售的每一个环节我都做过 :你曾经长期在德国学习和工作,请问这段经历让你在那方面获益最大? 钱建农:我在德国留学和工作的时间超过10年,而且那是我一生中最容易被改变的年龄段,这段经历对我一生影响深远。谈到收益最大的就是知识的积累和个人人生观、价值观的改变。在那个年代能在先进的发达国家接受教育和积累工作经验是一种幸运,另外德国人的严谨、守时、诚信和坦诚都给了我很大的影响。我相信海王星辰对内对外也会变得越来越坦诚和公开,我在医药界的很多新朋友也会欢迎这样的改变。 :能不能具体说说你在麦德龙学到了那些知识? 钱建农:麦德龙给了我很好的培训和锻炼机会。麦德龙在德国是一个绝对领先的企业,始终在推动全球零售行业的变革。在欧洲,麦德龙经营的零售业务几乎涵盖了所有零售业态,包括我现在从事的便利性业态,在中国市场,目前麦德龙在单一业态运作,只引入了仓储式超市。我在旅居德国时加入麦德龙,当时是德国总部唯一的一个中国员工,接受了非常系统的培训,这些培训至今仍旧在影响着我对零售的理解。后来我又在麦德龙财务、发展、采购等多个部门工作过,这些也许是巧合的安排给了我实践零售的每一个环节的机会。可以说,在麦德龙我学会了对零售系统的综合理解,这对全局把握有非常大的好处。 :为什么会选中你到中国的麦德龙工作? 钱建农:实际上也是我要求回国工作的,那时的麦德龙急需本土人才,因为这样的人才能理解双方的理念和操作方法,当时我是少数适合其要求的人选。而我本人也看好国内经济的迅猛发展给我们提供的极好机会,所以当时希望回国。 :曾有媒体报道,说你加入药品零售行业是因为你认为中国未来10年最具发展前景的行业中,健康产业排名第二,与大型超市相比,中国占全球第四位的OTC市场给了医药连锁更大的发展空间。 钱建农(笑):是否排名第二可能有不同的说法,要看权威的统计数据,但在中国,医药健康产业绝对是一个朝阳产业,随着人们收入水平的不断提高,人们的自我医疗和保健意识会逐渐加强,市场规模也会随之扩大。目前欧洲OTC市场的年增幅不足2%,而中国的年增幅超过12%。 开店的步伐在加快 :为什么选择海王星辰?你觉得自己有那些零售经验有益于海王星辰的发展? 钱建农:刚才谈过我看好这个行业的发展前景,尤其看好海王星辰在这个行业中的地位,这是我选择海王星辰的背景。而股东的信任和股东对企业发展的强烈期许也给了我作为职业经理人的更大的兴趣。 至于对企业有益的零售经验,我觉得我的经历养成了我的适应能力和自身的处事方式。我想所有我工作过的企业都是在某一领域或某一区域最优秀的企业,这些企业都有其在某一方面的优势,而这些优势累积成的经验对我在思考海王星辰整体运作方面应该会有帮助。 :你如何看待这个行业?你进入这个领域将近一年,实际情况是否与当初预期的一样? 钱建农:和零售业的差别不是很大,有差异的只是某些商品特性及营销方式。这个行业挑战和机遇并存,关键看企业如何把握。我进入海王星辰近一年,实际情况要远远好于我原先的预期。管理团队的凝聚力和执行力可以说是空前的,通过我管理团队和全体员工的努力,我们也取得了前所未有的业绩增长,已大大超出了我当初的预期。但我们目前的团队不是一个容易满足的团队,我们有更大的期望和愿景,我们希望能为中国的医药零售做出我们的贡献。 :有消息说,你上任做的第一件事是暂缓海王的发展步伐,这样做的目的是什么?目前海王星辰的拓展情况如何?据说深圳以及其他一些地方关了不少门店,对于门店的数量指标要求有无影响? 钱建农:我也注意到了这个消息,不过事实上,去年下半年的发展速度的确有一定程度的减缓。那是公司根据当时的情况做出的调整,这个决定在我加盟之前就已确定,我现在还是认为当时管理团队做的是一个正确的决定。现在通过几个月的调整,我们改善了门店的赢利状况,缩短了赢利周期。我们对组织架构进行了调整,加强了中国总部的管理。以前只有财务是全国统一管理,现在包括采购、营运等环节也基本做到了全国统一管理。所以我们开始有了一个发展的基础,1~4月,即使受元旦和春节的影响,我们也开了76家店。海王星辰各方面的状况都不错,打个比方来说,如果一个人还没有一个清晰的目标和强壮的身体,你怎么可能让他跑得快呢?如果他对前行的目标明确,身体也很强壮,那他就会越跑越快。可以说海王星辰已达到了加速快跑状态,步伐在加快。 :您的前任认为,海王星辰面临的管理难题是如何解决好总部与分部的关系,进行内部整合后与整合前的区别体现在那里? 钱建农:我并没有和我的前任见过面,所以我不清楚他的管理难题是什么。我们现在完成的整合使得总部和分部的工作都得到了强化,各自的侧重点不同但都很重要。零售是一个系统,需要各个环节共同运作才能成功,我们管理层要做的无非是要把各个环节的运作变得更加顺畅。 品牌与贴牌不是对立的 :自从高盛注资后,海王星辰大大提高了贴牌产品的比例,这种做法引起业内的争议,你怎么看药品零售行业的贴牌?贴牌政策与品牌政策两者是否矛盾? 钱建农:一个新的事物引起争论是很自然的事情。贴牌对于其他零售行业来说在国际上已经是再普通不过的事情了,可能对于中国药品零售行业来说,还是一个比较新鲜的事物,所以大家争议较多。零售商贴牌的目的无非是:一要更好地控制产品的质量,二要缩短供应链以降低流通成本。因为是贴牌,零售商更注重质量,不能砸自己的牌子。海王星辰对贴牌的工厂进行严格筛选,而且会对工厂进行考察。贴牌也缩短了流通环节,把价格降下来,最大限度地满足消费者的需求。 贴牌和品牌其实没有冲突,两者的定位本来就不同,我相信一个商品没有竞争力就不可能长期成为品牌产品。品牌本身是一个动态的概念。对于品牌和贴牌的概念,我们有些混淆,不是广告做得多就是品牌。实际上贴牌做好了本身就会变成品牌,比如我们的贴牌商标 潜龙 ,上的一个消费者调查显示其已经成为全国的品牌之一。在服装或鞋类行业,我们已经耳熟能详的一些国际着名品牌也没有自己的工厂,但它们是当之无愧的品牌。为什么?因为它们在按照消费者的需求进行生产,它们对为它们生产的厂家实行严格的质量管控,它们不容许自己的品牌出任何的差错。海王星辰一定会学习这些品牌企业的做法,把刚刚起步的自有品牌工作做好。很多为我们生产自有品牌的企业老总也非常看好,我们的合作也会越来越愉快。实际上,我们只是把社会分工做得越来越细,大家做自己专业的事,最终整体成本就会下降。 所以从动态的角度,我们去争论品牌和贴牌实际上是没有意义的,我的观点是一切从消费者的角度出发,消费者会最终用他们的购买行为来判定。所以产品的定位和质量还有功效才是我们要关注的问题。当我们大家都关注这些实质性问题的时候,整个行业才有发展的前景。 做社区的健康药房 :海王星辰宣称今后开店的选址要以社区为主,据我所知,包括平价药店在内的一些连锁企业都把目标定在社区。另外,国家正在大力建设社区卫生服务中心,并且推行 零差价 ,海王星辰如何建立自己的优势? 钱建农:以前我们有折扣店,去年10月以后我们都统一调整为单一的健康药房业态,定位于做社区的健康药房,注重品质、专业与便利。海王星辰坚持走社区健康药店模式,符合目前政府倡导的社区便民服务政策。至于海王星辰的竞争优势实际上也非常明显,海王星辰有自己的业态定位、顾客群体、有自己独特的商品结构,所以实际上我们和其他药店及社区卫生服务中心并没有太大的竞争关系。我认为我们最大的优势就是不去盲目地模仿,我们有自己独特的创新能力和执行能力,这是我们能在这个行业发展的根本。 :武汉有药店接手管理社区卫生服务中心的药房,海王星辰有没有进行这方面尝试的打算? 钱建农:我们也在和一些地方的政府部门进行沟通,尝试这样的合作。社区卫生服务中心的 零差价 要如何实现,若靠服务中心自身实现,我相信其成本控制不会比目前的药店低,那么要实现零差价必须要有服务中心以外的补贴,我们要问这个补贴会来自何方。从整个社会资源合理配置的角度,我们希望服务中心能和药店进行有机的结合,这是最佳的组合,相信最终也可以减轻政府的负担。 另外零差价本身也只是一个概念,最终要体现在产品的售价上。零差价本身并不一定代表价格最低,若行业流通成本不能得到有效的控制,到零差价这个环节价格还是不能下降,而只能靠越来越多的外来补贴来支撑的时候,那零差价就没有意义了。我个人认为这些补贴如果能给到居民手中,对整个行业的发展会更为有利。这样会增加需求,而企业在没有补贴的情况下,是在相对公平的竞争环境下发展,这样对提升行业整体经营水平是有好处的。所以零差价也是一个动态的概念,政府和负的企业要关注的是,实现零差价背后的核心能力是否是长期有效的,从这个角度讲我对海王星辰充满信心,我也希望能和一些地区的政府部门共同落实政府的要求。 (来源:医药经济报)

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